Programma

Prima di affrontare separatamente i punti principali del mio programma vorrei soffermarmi sul ruolo che dovrebbe avere oggi un Rettore in un’università pubblica come Ca’ Foscari.

Questa visione del ruolo del Rettore non nasce da un’astrazione teorica, ma da un’esperienza istituzionale diretta e trasversale. Ho lavorato all’interno dell’Ateneo come Prorettore e come Presidente del Presidio della Qualità, in ruoli che consentono di conoscere dall’interno i processi reali dell’università: didattica, ricerca, amministrazione, valutazione, uso dei dati. È un’esperienza che mi ha insegnato che il governo dell’università non si fonda sull’autorità formale o sull’improvvisazione, ma sulla capacità di assumersi responsabilità di sistema e di orientare le decisioni al bene comune dell’Ateneo nel suo insieme.

Viviamo un tempo in cui la tentazione del comando rapido, della risposta immediata, della soluzione apparentemente semplice è molto forte. Ma l’università non è fatta per il tempo breve. L’università vive nel tempo lungo della formazione, della ricerca, delle istituzioni che attraversano le generazioni. Per questo, a mio avviso, il Rettore non può essere il centro dell’università. Non può essere il decisore solitario, né il vertice distante che osserva dall’alto. Il Rettore deve essere, prima di tutto, una figura che svolge una funzione abilitante: una funzione che tiene insieme, che rende possibile, che dà direzione senza imporre uniformità.

Il Rettore non dovrebbe sostituirsi alle comunità scientifiche e didattiche, ma metterle nelle condizioni di esprimere il meglio di sé. Questo significa costruire contesti di lavoro più chiari, più leggibili, più giusti. Significa ridurre ciò che complica la vita accademica e rafforzare ciò che genera qualità. Molte difficoltà che viviamo ogni giorno non nascono da mancanza di competenze o di idee, ma dal fatto che lavoriamo dentro processi opachi, dentro regole stratificate, dentro tempi imprevedibili. Rendere l’università più comprensibile a chi la vive non è un dettaglio organizzativo: è un atto profondamente politico, nel senso più alto del termine.

Per questo credo che il Rettore debba essere innanzitutto il garante del metodo, prima ancora che delle soluzioni. Non basta decidere: bisogna decidere bene in modo informato. E decidere bene significa preoccuparsi non solo di che cosa si decide, ma di come si decide. Le decisioni giuste non esistono in astratto. Esistono decisioni giuste per un contesto, prese con responsabilità, basate sull’analisi di dati condivisi, con rispetto per le differenze disciplinari e per le persone coinvolte. Quando il metodo è solido, anche le decisioni difficili diventano comprensibili; quando il metodo manca, anche le decisioni giuste rischiano di apparire arbitrarie.

In questo quadro, l’ascolto assume un significato molto preciso. Ascoltare, per un Rettore, non vuol dire rinunciare alla propria responsabilità o cercare il consenso a ogni costo. Vuol dire creare spazi reali e strutturati in cui le voci possano emergere prima che i conflitti si irrigidiscano; vuol dire dare attenzione anche a chi parla piano, a chi fatica, a chi regge silenziosamente il sistema. Un Rettore che non ascolta perde contatto con la realtà. Un Rettore che ascolta senza decidere, però, perde credibilità. Il ruolo sta esattamente in questo equilibrio delicato e necessario.

Credo anche che il Rettore debba avere un rapporto onesto con il tempo e con il peso delle decisioni. Governare un’università significa saper programmare, saper spiegare, saper assumere il peso delle scelte anche quando sono difficili o complesse. Non significa rinviare, ma neppure reagire in modo affannoso. Le decisioni più forti non sono quelle che arrivano all’improvviso, ma quelle che, quando arrivano, sono riconosciute come necessarie perché sono state preparate, argomentate, condivise.

Il ruolo del Rettore non si esaurisce all’interno dell’Ateneo. Il Rettore è anche il rappresentante istituzionale dell’università all’esterno: nella CRUI, nel rapporto con il Ministero, nel confronto quotidiano con gli altri Rettori. In quei contesti il Rettore deve saper stare con autorevolezza e misura, difendendo l’autonomia della propria università, la giustezza delle decisioni assunte, la specificità delle scelte, senza isolamento ma anche senza subalternità. Perché l’autonomia non è una concessione che si riceve dall’alto: è una responsabilità che si esercita e si difende ogni giorno, con argomenti, con visione e con credibilità istituzionale.

Un altro compito essenziale del Rettore è custodire l’equilibrio tra autonomia e responsabilità all’interno dell’Ateneo. L’autonomia dei Dipartimenti, delle discipline, delle persone è un valore irrinunciabile, ed è una delle grandi ricchezze dell’università, in particolare, credo, della nostra. Ma l’autonomia ha senso solo se è accompagnata da una responsabilità verso l’Ateneo nel suo insieme. Tenere insieme queste due dimensioni è forse il compito più difficile del Rettore, e non si realizza con i proclami o slogan, ma con regole chiare e fiducia reciproca.

C’è poi un aspetto che considero centrale e che non vorrei mai perdere di vista: l’università vive attraverso le persone. Studentesse e studenti, docenti, ricercatrici e ricercatori, personale tecnico-amministrativo, tecnico di laboratorio, bibliotecario e CEL. Il Rettore non è il capo di queste persone. È il loro rappresentante istituzionale. Un’università cresce davvero solo quando chi la governa non si mette al centro, ma aiuta la comunità a ritrovare il proprio centro, a riconoscere il proprio valore e a guardare al futuro con fiducia e responsabilità.