9.1 Una nuova organizzazione: dall’ufficio al processo

• mappatura dei flussi di lavoro principali;
• individuazione di sovrapposizioni di attività;
• ridefinizione delle responsabilità in modo chiaro e leggibile;
• maggiore coordinamento tra uffici che insistono sugli stessi processi.

L’obiettivo è rendere l’amministrazione più integrata, prevedibile e comprensibile per chi la utilizza.

Riorganizzare l’amministrazione per processi non significa intervenire sugli organigrammi per principio né introdurre nuove strutture formali. Significa, più concretamente, ricostruire il funzionamento reale dell’Ateneo, così come viene vissuto ogni giorno da chi lavora e studia a Ca’ Foscari. Molte delle difficoltà che emergono nel rapporto tra amministrazione e comunità accademica non nascono da cattiva volontà o da carenze individuali, ma dal fatto che i processi attraversano più uffici senza essere mai governati come un insieme coerente. Il multicampus rende questo passaggio ancora più necessario: quando le sedi sono fisicamente distinte, solo una chiara architettura per processi consente di evitare duplicazioni, disallineamenti e differenze applicative tra territori.

Nel lavoro quotidiano, la complessità amministrativa viene spesso percepita come una somma di passaggi poco leggibili: richieste ripetute di informazioni già fornite, tempi che si allungano perché non è chiaro dove un documento si trovi, responsabilità distribuite lungo il percorso senza un punto di riferimento riconoscibile. Questo genera frustrazione, rallentamenti e, soprattutto, incertezza, che è uno dei principali fattori di stress per il lavoro accademico e amministrativo.

Bisogna fare una scelta netta. Spostare l’attenzione dagli uffici ai processi end-to-end, cioè all’intero percorso che porta da un’esigenza iniziale a un risultato finale. Non “chi fa cosa” in astratto, ma cosa succede davvero quando si attiva un corso di studio, si segue un dottorato di ricerca, si avvia un progetto di ricerca, si avvia una campagna promozionale, si accompagna una carriera studentesca o si gestisce un reclutamento.  A Ca’ Foscari, un percorso credibile di riorganizzazione per processi dovrebbe partire da pochi processi chiave ad alto impatto, quelli che incidono maggiormente sulla qualità della vita accademica e sulla sostenibilità complessiva dell’Ateneo:

– progettazione e gestione dell’offerta formativa (lauree, magistrali e dottorati);

– gestione dei progetti di ricerca e delle relative rendicontazioni;

– carriere studentesche;

– promozione dell’offerta formativa;

– dottorato di ricerca;

– reclutamento e gestione del personale.

Per ciascuno di questi ambiti potrebbe essere necessario avviare una mappatura operativa che ricostruisca le fasi reali del lavoro: i passaggi tra uffici, i tempi medi, i punti di interazione con Dipartimenti e docenti, le aree in cui si accumulano ritardi o duplicazioni. Questa mappatura rende visibile ciò che oggi funziona per consuetudine e buona volontà delle persone.

In questo quadro, l’individuazione di responsabili di processo con una visione trasversale non introduce un nuovo livello di controllo, ma risponde a un’esigenza molto concreta: ridurre l’incertezza. Avere un punto di riferimento chiaro lungo l’intero flusso consente a Dipartimenti e strutture di sapere chi segue cosa, in che fase ci si trova e quali sono i tempi prevedibili. Questo approccio non sostituisce il ruolo dei dirigenti o dei direttori di ufficio, ma ne coordina l’azione lungo processi che, per loro natura, non possono essere gestiti in modo settoriale.

Riorganizzare questi flussi per processi consentirebbe di ricostruire l’intero ciclo end-to-end della promozione dell’offerta, dalla progettazione dei corsi alla produzione dei contenuti, dalla loro diffusione sui diversi canali fino al contatto e all’accompagnamento delle future studentesse e dei futuri studenti. L’obiettivo non è accorpare uffici o ridefinire competenze formali, ma rendere esplicite sequenze operative, responsabilità e interdipendenze che oggi restano implicite.

Un elemento decisivo di questo approccio è la leggibilità dell’amministrazione. Un’amministrazione orientata ai processi funziona davvero quando i flussi sono comprensibili con schemi chiari, tempi indicativi, responsabilità riconoscibili. Rendere pubbliche le mappe dei principali processi – in forma semplice e accessibile – contribuirebbe a ridurre la distanza percepita tra amministrazione e lavoro accademico, rafforzando la fiducia reciproca.

Tutto questo non è possibile senza il coinvolgimento pieno del personale tecnico-amministrativo. Riorganizzare per processi significa riconoscere il PTA come detentore di conoscenza organizzativa, non come esecutore di procedure isolate. Chi lavora quotidianamente sui flussi conosce meglio di chiunque altro dove si inceppano i passaggi e quali soluzioni sono realistiche. Coinvolgere il PTA nella mappatura e nel ripensamento dei processi rafforza il senso di appartenenza, migliora la qualità delle soluzioni.

Infine, la riorganizzazione per processi è strettamente legata all’implementazione di un data warehouse accessibile. I processi funzionano meglio quando sono sostenuti da dati condivisi e affidabili. Senza una base informativa comune, la gestione per processi rischia di restare dichiarativa. Con una infrastruttura dati integrata, invece, diventa possibile monitorare tempi, carichi e criticità, e migliorare nel tempo in modo non emergenziale. Un’organizzazione per processi consente all’Ateneo di adattarsi a cambiamenti rapidi senza interventi strutturali continui.