9.3 Semplificare la programmazione dipartimentale

• rafforzare il dialogo tra programmazione dipartimentale e strategia di Ateneo;
• utilizzare i Piani come base per allocazione risorse e reclutamento;
• restituire feedback strutturati ai Dipartimenti;
• passare da una logica di pianificazione rolling ad una strategica per mandato.

Questo rafforza l’autonomia, ma anche la responsabilità condivisa.

Rendere la programmazione dipartimentale uno strumento reale di governo significa compiere un cambiamento culturale prima ancora che procedurale, coerente con l’impostazione complessiva del programma. I Piani di Sviluppo dei Dipartimenti non possono continuare a essere percepiti come documenti formali, redatti per adempiere a una richiesta dell’Ateneo o del sistema di valutazione. Quando questo accade, la programmazione perde la sua funzione fondamentale: orientare le scelte, rendere esplicite le priorità, assumere responsabilità nel tempo. Un piano che non incide sulle decisioni concrete non è uno strumento di governo, ma un esercizio di rendicontazione che ci possiamo risparmiare.

Perché la programmazione diventi davvero un motore per lo sviluppo dei Dipartimenti, l’Ateneo deve compiere una scelta chiara: trasformare il Piano di Sviluppo dipartimentale da documento “rolling”, continuamente riscritto, in un patto di medio periodo tra Dipartimento e Ateneo. Un patto che non irrigidisce l’azione, ma la rende più responsabile. Programmare per mandato significa dichiarare, all’inizio di un ciclo di governo dipartimentale, quali sono le poche priorità strategiche su cui una struttura intende investire davvero, sapendo che quelle priorità guideranno le decisioni su risorse, reclutamento, offerta formativa e organizzazione per più anni. Senza un orizzonte temporale stabile, nessuna strategia può produrre effetti reali.

Questa impostazione è possibile solo se sostenuta dall’infrastruttura del data warehouse di Ateneo. I Piani di Sviluppo devono poggiare su pochi indicatori chiave, affidabili e facilmente monitorabili, messi a disposizione in modo trasparente. Non per ridurre la complessità della programmazione a una griglia numerica, ma per garantire che le scelte siano fondate su evidenze condivise e non su percezioni episodiche. In questo senso, la programmazione dipartimentale è uno degli ambiti in cui la cultura dell’uso dei dati trova una applicazione concreta e matura.

Il dialogo tra programmazione dipartimentale e strategia di Ateneo deve diventare un confronto strutturato, regolare e basato su scelte esplicite, in linea con l’idea di governo partecipato. Non si tratta di chiedere ai Dipartimenti di “allinearsi” in modo passivo, ma di costruire una relazione matura, in cui l’Ateneo esplicita le proprie priorità e i Dipartimenti spiegano come intendono declinarle in modo coerente con la propria identità scientifica e culturale, attraverso un processo di traiettorie ad approssimazioni successive.

Questo metodo è particolarmente efficace perché riflette in modo realistico il funzionamento delle università, come già evidenziato nelle azioni sulla semplificazione e sull’uso dei dati. Dipartimenti e Ateneo non operano in un contesto statico né dispongono di informazioni complete al momento della pianificazione. Al contrario, agiscono in un ambiente segnato da vincoli normativi mutevoli, risorse limitate, dinamiche demografiche e scientifiche in evoluzione e obiettivi che si ridefiniscono anche alla luce degli esiti delle scelte precedenti.

In questo quadro, i Piani di Sviluppo dipartimentali rappresentano il primo livello di elaborazione strategica. Sono il luogo in cui emergono i bisogni, le priorità disciplinari e le traiettorie di crescita della didattica e della ricerca, costruite a partire da una conoscenza ravvicinata dei corsi, degli studenti, dei carichi di lavoro e delle prospettive scientifiche. Tuttavia, queste traiettorie non possono essere considerate autosufficienti. Il loro valore sta nel costituire ipotesi di sviluppo informate, che vengono poi confrontate, armonizzate e progressivamente affinate nel dialogo con il Piano Strategico di Ateneo.

Il Piano Strategico, a sua volta, non deve essere inteso come un documento che cristallizza una volta per tutte obiettivi e allocazioni, ma come una cornice dinamica di orientamento. L’approccio per approssimazioni successive consente all’Ateneo di assumere le proposte dipartimentali come punti di partenza, valutarne la coerenza complessiva, misurarne la sostenibilità e, sulla base dei risultati osservati, ricalibrare priorità e strumenti. Il rapporto tra i due livelli non è quindi gerarchico in senso rigido, ma iterativo: i Dipartimenti informano l’Ateneo, l’Ateneo orienta i Dipartimenti, e il ciclo si rinnova.

Questo metodo è particolarmente adatto perché riconosce che molte decisioni strategiche producono effetti solo nel medio-lungo periodo e che la loro valutazione richiede continuità, monitoraggio e capacità di apprendimento istituzionale. Gli scostamenti tra obiettivi e risultati non sono letti come errori da sanzionare, ma come informazioni utili per correggere la rotta. In questo modo si tiene insieme autonomia e responsabilità.

Il passaggio da una logica rolling a una strategia per mandato non significa rinunciare alla flessibilità. Al contrario, significa distinguere tra ciò che è strutturale e ciò che è contingente. Le priorità strategiche restano stabili per l’intero mandato, mentre gli aggiustamenti annuali riguardano solo aspetti operativi o opportunità emergenti che sono rilevate dai monitoraggi. Questa distinzione riduce la sensazione di instabilità permanente e rende possibile investire davvero nel medio periodo. In questo modo si sviluppa una capacità collettiva di orientare lo sviluppo dell’università con consapevolezza, coerenza e visione di lungo periodo.

Questo processo permette di promuovere una riflessione condivisa sull’assetto dei Dipartimenti, mettendo a disposizione dati, strumenti di analisi e momenti di confronto, per comprendere il funzionamento delle strutture e i loro carichi reali. Ogni eventuale evoluzione – incluso l’eventuale ampliamento del loro numero – non sarà predefinita né calata dall’alto, ma potrà emergere solo attraverso un percorso partecipato, in cui i Dipartimenti stessi siano protagonisti delle scelte. L’obiettivo è accompagnare, con gradualità e responsabilità condivisa, soluzioni che rafforzino la qualità della didattica e della ricerca, migliorino l’equilibrio organizzativo e valorizzino il contributo di tutte le componenti dell’Ateneo.