Le sfide dell'università

Il sottofinanziamento dell’università italiana rappresenta da anni una criticità strutturale che va ben oltre le difficoltà contingenti di bilancio. Non si tratta soltanto di una riduzione delle risorse disponibili, ma di un fattore che incide in modo profondo sulla capacità del sistema universitario di svolgere il proprio ruolo strategico nello sviluppo economico, sociale e culturale del Paese. In un contesto caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici, dalla competizione internazionale per studenti e ricercatori, dall’invecchiamento della popolazione e dalla crescente domanda di innovazione, il sistema universitario italiano si trova ad affrontare queste sfide partendo da una posizione di relativo svantaggio, con livelli di spesa pubblica per l’istruzione e per l’università inferiori alla media europea.

Il sottofinanziamento dell’università italiana non è solo un problema “di cassa”: è una questione strutturale che condiziona qualità della didattica, capacità di ricerca, attrattività internazionale e – in ultima analisi – la competitività del Paese nel medio-lungo periodo. In un contesto in cui la transizione digitale, la competizione globale per i talenti, l’invecchiamento demografico e la necessità di innovazione richiedono sistemi universitari robusti, l’Italia parte da una posizione di debolezza relativa: la spesa pubblica complessiva per l’istruzione (in rapporto al PIL) è tra le più basse in Europa e nel confronto con i principali partner.^[1] Inoltre, guardando specificamente al comparto terziario, diverse analisi segnalano una quota di spesa pubblica storicamente bassa e in riduzione nel periodo post-crisi, con effetti di trascinamento che si vedono oggi su organici, infrastrutture e servizi.^[2]

Questa condizione di sottofinanziamento produce effetti che si manifestano nel tempo e che rischiano di compromettere il futuro degli atenei. La scarsità di risorse ordinarie induce infatti a rinviare investimenti fondamentali, come quelli in edilizia universitaria, laboratori, biblioteche e infrastrutture digitali, generando una sorta di “debito infrastrutturale” che si accumula progressivamente. Allo stesso tempo, si riduce la capacità di rafforzare e innovare l’offerta formativa e i servizi, proprio mentre cresce la competizione tra università a livello nazionale e internazionale. In molti casi, gli atenei sono spinti a fare affidamento su risorse esterne e progettuali – certamente preziose – per coprire esigenze strutturali, con il rischio però di rendere più fragile e meno prevedibile e programmabile l’equilibrio complessivo dei bilanci.

Questo quadro si inserisce in un’evoluzione significativa del Fondo di Finanziamento Ordinario (FFO), che nel corso degli anni ha cambiato natura e composizione. Progressivamente si è ridotta la componente storica, mentre sono aumentate le quote legate a criteri premiali, perequativi, al costo standard e, più di recente, a risorse vincolate o destinate a finalità specifiche. Questo ha portato un irrigidimento dell’FFO. Anche quando il suo valore complessivo cresce in termini nominali, l’effetto dell’inflazione e l’aumento dei vincoli riducono la capacità effettiva degli atenei di programmare e utilizzare le risorse con flessibilità. Le analisi che prendono come riferimento il periodo successivo al 2009 mostrano chiaramente che, a prezzi costanti, il livello dell’FFO previsto per il 2025 non recupera pienamente le perdite accumulate negli anni dei tagli, soprattutto se si considera il forte impatto inflattivo del biennio 2022-2023.^[3]

In questo contesto, il tema della sostenibilità economico-finanziaria assume un ruolo centrale. Gli indicatori ministeriali – in particolare l’ISEF, l’IDEB e l’IP – rappresentano strumenti fondamentali per monitorare la solidità degli atenei e prevenire situazioni di squilibrio. L’indicatore di spesa di personale (IP), con il limite normativo dell’80%, è cruciale perché misura il peso dei costi fissi sul bilancio e condiziona direttamente la capacità di reclutamento. L’indice di indebitamento (IDEB), con il tetto del 15%, segnala invece il grado di esposizione finanziaria dell’Ateneo, mentre l’ISEF sintetizza la sostenibilità complessiva dell’equilibrio economico-finanziario. Tuttavia, è importante sottolineare che il rispetto di questi indicatori non può diventare un obiettivo fine a sé stesso. Una sostenibilità ottenuta esclusivamente attraverso la compressione degli investimenti rischia di indebolire strutturalmente l’università, rendendola meno capace di affrontare le sfide future.

Le dinamiche che oggi attraversano l’intero sistema universitario italiano non restano sullo sfondo delle singole istituzioni, ma si riflettono in modo diretto e concreto anche sui bilanci e sulle scelte strategiche dei singoli atenei. Ciò che colpisce il sistema nel suo complesso colpisce inevitabilmente anche la nostra università. Anche per Ca’ Foscari, il finanziamento ordinario non può più essere considerato un motore in grado di sostenere da solo le strategie di sviluppo dell’Ateneo. Esso rappresenta una base necessaria ma non sufficiente, all’interno di un sistema che richiede una sempre maggiore capacità di programmazione e integrazione delle fonti di finanziamento.

Ciò che emerge con particolare evidenza è l’evoluzione dell’indicatore di spesa di personale, uno dei nodi più delicati per l’intero sistema universitario nazionale e, allo stesso tempo, uno degli snodi decisivi per il futuro di Ca’ Foscari. Dopo anni in cui l’IP si è mantenuto su valori ampiamente inferiori alla soglia normativa, le previsioni indicano una crescita progressiva che conduce l’indicatore ad avvicinarsi al limite dell’80% nel 2027. Questo andamento non è il segnale di una gestione imprudente, ma piuttosto l’esito di scelte consapevoli di investimento sul capitale umano, che rappresenta la risorsa fondamentale dell’università. Proprio per questo, la sfida che si apre è quella di governare con attenzione le politiche di reclutamento, le progressioni di carriera e l’organizzazione del lavoro, affinché il rispetto dei vincoli normativi non si traduca in un rallentamento della capacità di attrarre talenti o in una riduzione della qualità della didattica e della ricerca.

Se sul versante della spesa corrente si concentrano le principali tensioni, sul fronte dell’indebitamento Ca’ Foscari si colloca in una posizione di particolare solidità, in linea con una tradizione di gestione finanziaria prudente. L’indice di indebitamento rimane ampiamente al di sotto dei limiti normativi e il bilancio di previsione per il triennio 2026-2028 non prevede il ricorso a nuovo debito. Questo elemento riduce significativamente i rischi di medio periodo e rafforza la capacità dell’Ateneo di affrontare le incertezze del contesto, ma al tempo stesso rende evidente come la sfida principale non sia legata al debito, bensì al mantenimento di un equilibrio corrente sostenibile in un sistema caratterizzato da risorse ordinarie limitate e costi strutturali in crescita.

Nel suo insieme, l’esperienza di Ca’ Foscari mostra come le difficoltà che investono l’università italiana possano essere affrontate non con una logica di semplice contenimento, ma attraverso un equilibrio dinamico tra rigore e visione. Monitorare con attenzione indicatori come ISEF, IDEB e IP è una condizione necessaria, ma non sufficiente. La vera sfida – e al tempo stesso la grande opportunità – è utilizzare questi strumenti come guide per decisioni strategiche, capaci di tenere insieme sostenibilità e investimento. La visione che propongo è quella di un Ateneo che governa il presente senza farsi prigioniero del breve periodo, e che usa anche in un contesto di sottofinanziamento la leva dell’investimento per riaffermare il proprio ruolo pubblico. Perché il futuro dell’università non si difende rinunciando, ma costruendo. E costruire richiede coraggio, responsabilità e una chiara idea di dove si vuole andare. Un investimento è realmente strategico quando è selettivo, programmato e accompagnato da una valutazione degli effetti nel tempo, non quando è dettato dall’urgenza o da opportunità contingenti. Questo consente di distribuire l’impatto finanziario nel tempo, evitare decisioni frammentarie o emergenziali e rendere leggibile il nesso tra scelte di oggi e sostenibilità futura. Investire meno, ma meglio, non è una rinuncia: è una scelta di responsabilità che rafforza la sostenibilità invece di indebolirla. La difesa degli investimenti strategici significa preservare la qualità dell’Ateneo, rafforzarne l’attrattività e garantire che l’equilibrio economico-finanziario non sia ottenuto al prezzo di una progressiva perdita di futuro. I criteri che guideranno le nostre scelte saranno la prudenza nella gestione, ma l’ambizione nella visione. Il risparmio, oggi, protegge il presente, mentre l’investimento, se ben governato, protegge il futuro dell’università.

^[1] https://pagellapolitica.it/articoli/spesa-italia-istruzione-valditara

^[2]https://consiglionazionalegiovani.it/wp-content/uploads/2025/10/Ricerca-Stato-dellUniversita%CC%80.pdf

^[3] https://libri.unimi.it/index.php/MHEO/catalog/book/146