8.1 Un polo di eccellenza per l’apprendimento continuo e le transizioni professionali

• rafforzare il posizionamento della Challenge School su ambiti coerenti con le competenze dell’Ateneo;
• sviluppare master executive e corsi avanzati di alta qualità;
• garantire standard didattici elevati e riconoscibili;
• promuovere format flessibili e compatibili con la vita lavorativa;
• valorizzare il brand Ca’ Foscari nella formazione post-laurea, continua ed executive.

In un Ateneo multicampus, l’apprendimento continuo non può essere organizzato come offerta concentrata in un’unica sede. Venezia, Mestre e Treviso rappresentano contesti economici e professionali differenti, che richiedono percorsi di aggiornamento coerenti con le specifiche traiettorie di sviluppo territoriale.

Nei prossimi dieci anni il ruolo dell’università sarà sempre meno quello di presidiare una singola fase della vita formativa delle persone e sempre più quello di accompagnare le loro molteplici transizioni professionali, tecnologiche e biografiche. In questo scenario, la formazione continua non rappresenta più una funzione accessoria dell’università, ma una componente strutturale della sua missione pubblica, chiamata a contribuire allo sviluppo del capitale umano territoriale, alla sostenibilità dei sistemi produttivi e alla coesione sociale. In questa prospettiva, Ca’ Foscari può ambire a diventare l’università di riferimento per le transizioni professionali, contribuendo alla costruzione di un ecosistema permanente delle competenze capace di sostenere innovazione economica, sviluppo umano e competitività internazionale del territorio.

In questo quadro strategico, la Challenge School è chiamata a evolvere da struttura di erogazione formativa a piattaforma di infrastrutturazione territoriale delle competenze. Ciò significa superare una logica centrata esclusivamente sulla formazione executive e assumere un ruolo sistemico nella costruzione di ecosistemi di apprendimento permanente che integrino università, ITS Academy, academy aziendali, sistemi professionali e formazione continua degli adulti. In un contesto come quello veneto, caratterizzato da filiere produttive integrate, forte cultura tecnica diffusa, presenza di academy aziendali avanzate e crescente domanda di competenze ibride legate alle transizioni digitale, green e organizzativa, Ca’ Foscari può assumere una posizione distintiva come università del lavoro avanzato e delle competenze ad alta complessità del Nord-Est.

Il potenziamento della Ca’ Foscari Challenge School nel Veneto e nel panorama nazionale richiede prima di tutto un punto di chiarezza: Challenge School e Ateneo non coincidono, perché rispondono a missioni differenti. L’Università Ca’ Foscari è un’istituzione pubblica, orientata alla produzione e trasmissione del sapere, alla ricerca, alla formazione superiore come bene collettivo e alla terza missione. La Challenge School, pur essendo parte della strategia dell’Ateneo e valorizzandone l’eccellenza scientifica, opera invece in una dimensione economica esplicita: deve competere per attrarre partecipanti e aziende, deve investire in progettazione e servizi, deve sostenersi con ricavi e margini, e deve misurarsi con standard di mercato in termini di reputazione, qualità percepita e capacità di esecuzione.

Questa differenza va gestita e governata nella maniera corretta. La Challenge School è uno strumento di interfaccia tra università e domanda professionale, con un modello che deve essere compatibile con la cultura accademica, ma non può adottare le stesse logiche della didattica istituzionale. Proprio per questo, occorre agire su ciò che rende una business school riconoscibile, anche per valorizzare l’accreditamento EQUIS della Venice School of Management: faculty model, relazione strutturata con le imprese, marketing e brand, e un sistema di misurazione rigoroso di qualità, impatto e sostenibilità.

Assumere fino in fondo la Challenge School come business school implica definire un modello di faculty coerente con l’identità di una business school universitaria. La guida scientifica dei percorsi deve rimanere saldamente in capo ai docenti universitari, che garantiscono rigore, coerenza e profondità concettuale. Accanto a loro, il contributo dei professors of practice va selezionato e integrato in modo strutturato, privilegiando figure capaci di rendere leggibile e criticamente interpretabile l’esperienza professionale. La presenza di un responsabile scientifico riconoscibile per ciascun programma consente di assicurare continuità nel tempo, qualità didattica e un presidio stabile dell’identità del percorso, evitando una frammentazione che spesso indebolisce la reputazione delle iniziative executive.

Un ulteriore passaggio decisivo riguarda il rapporto con il sistema produttivo e istituzionale. Per affermarsi come business school di riferimento, la Challenge School deve superare una logica di relazioni episodiche e costruire partnership strutturate e di lungo periodo con imprese, gruppi industriali, istituzioni finanziarie e organizzazioni pubbliche. Queste relazioni non devono limitarsi alla testimonianza occasionale o alla sponsorship, ma tradursi in co-progettazione dei percorsi, definizione condivisa dei fabbisogni di competenze, attivazione di project work su problemi reali e costruzione di comunità professionali stabili. In un territorio come il Veneto, caratterizzato da un’elevata densità imprenditoriale e da filiere produttive complesse, la Challenge School può diventare un hub di riferimento per lo sviluppo manageriale, capace di dialogare sia con le PMI evolute sia con i grandi attori nazionali. Per questo motivo è necessaria l’implementazione o la formazione di figure di program developer, business developer e partnership manager. In questo quadro, i program developer, sulla base degli indirizzi scientifici e didattici dei docenti, sono chiamati a progettare e aggiornare i percorsi formativi, mentre i business developer e i partnership developer hanno il compito di garantire la sostenibilità economica dell’offerta e la sua efficace valorizzazione e commercializzazione sul mercato, assicurando coerenza, solidità e continuità nel tempo.

Parallelamente, è indispensabile costruire un’identità e un brand forti, pienamente integrati nel nome Ca’ Foscari ma chiaramente riconoscibili come business school. La comunicazione deve essere coerente, professionale e orientata a target specifici, evitando messaggi generalisti. La reputazione si costruisce nel tempo attraverso la narrazione dei risultati, l’impatto dei project work, il profilo dei partecipanti, la qualità della faculty e la solidità delle partnership. Eventi di alto profilo, momenti di confronto pubblico sui grandi temi della trasformazione economica e organizzativa e una presenza costante nei contesti rilevanti contribuiscono a posizionare la Challenge School come interlocutore autorevole, non come semplice erogatore di corsi.

In questa prospettiva, la Ca’ Foscari Challenge School può affermarsi come uno dei principali poli di formazione executive e continua in Italia, con un forte radicamento nel Veneto e una proiezione nazionale. Farlo significa rafforzare la missione pubblica dell’università non per via diretta, ma attraverso uno strumento che opera consapevolmente in una dimensione economica distinta, traducendo l’eccellenza scientifica di Ca’ Foscari in formazione avanzata ad alto impatto, sostenibile nel tempo e capace di incidere sulle trasformazioni economiche, sociali e istituzionali in atto.