10.4 Introdurre meccanismi di riequilibrio, accompagnamento e potenziamento

• prevedere meccanismi di accompagnamento per le strutture in difficoltà;
• evitare che la logica premiale si trasformi in esclusione.

L’obiettivo è far crescere l’Ateneo nel suo insieme, non solo alcune parti.

Un modello di allocazione delle risorse può essere formalmente corretto, trasparente e coerente con i principi della qualità, e tuttavia produrre nel tempo effetti cumulativi e asimmetrici. Questo accade perché i Dipartimenti non partono dalle stesse condizioni strutturali, né attraversano le stesse fasi di sviluppo nello stesso momento. Differenze disciplinari, dimensioni, composizione del personale, cicli generazionali, storie scientifiche, esiti di valutazioni nazionali e internazionali, capacità di intercettare finanziamenti competitivi (PNRR, ERC, bandi europei) incidono profondamente sulle traiettorie dipartimentali.

In un contesto di risorse limitate e di crescente competizione, un modello esclusivamente premiale tende inevitabilmente a rafforzare chi è già in posizione di vantaggio e a indebolire progressivamente chi attraversa fasi di difficoltà, anche quando le scelte strategiche adottate da questi ultimi sono corrette, coerenti e orientate alla qualità. Il rischio non è solo quello di amplificare le disuguaglianze iniziali, ma di trasformarle in svantaggi strutturali, difficilmente reversibili nel medio periodo.

Nel rispetto del lavoro e delle differenze tra le strutture, è inoltre necessario riconoscere che i modelli di allocazione basati su indicatori quantitativi non sono sempre in grado di catturare in modo esaustivo l’insieme dei contributi che i Dipartimenti apportano all’Ateneo. La valorizzazione dipartimentale non si esprime infatti solo attraverso performance misurabili, ma anche tramite elementi meno immediatamente quantificabili:

1) la visibilità strategica dell’Ateneo in specifici ambiti disciplinari;

2) il riconoscimento nazionale e internazionale;

3) la capacità di presidiare settori emergenti o di frontiera;

4) la disponibilità a sperimentare cambiamenti organizzativi e scientifici;

5) l’impegno nel miglioramento continuo e nell’innovazione culturale e didattica.

Esistono Dipartimenti che contribuiscono in modo significativo all’identità, alla reputazione e alla traiettoria strategica dell’Ateneo, pur non risultando sempre pienamente valorizzati dai modelli di allocazione. Per queste realtà, che “fanno molto” anche quando tale impegno non si traduce immediatamente in indicatori premianti, è necessario prevedere misure di accompagnamento e, quando opportuno, forme di compensazione, orientate a sostenere nel tempo la loro capacità di contribuire allo sviluppo complessivo. L’Ateneo progredisce solo se tutti i Dipartimenti progrediscono, e nessuna strategia di qualità può essere sostenibile se produce sistematicamente invisibilità o marginalizzazione di contributi essenziali.

Un modello di governo maturo non può limitarsi a distribuire risorse sulla base degli esiti osservati in un determinato momento, ma deve interrogarsi sugli effetti sistemici che tali scelte producono nel tempo. In altri termini, l’obiettivo non è soltanto premiare chi è già “allineato” ai criteri di performance, ma evitare che il modello stesso produca, nel medio-lungo periodo, perdenti strutturali, con conseguenze negative sulla qualità scientifica complessiva, sulla pluralità disciplinare e sulla sostenibilità dell’Ateneo.

Per questa ragione, è necessario affiancare ai meccanismi ordinari di allocazione delle risorse strumenti strutturati di riequilibrio, accompagnamento e potenziamento, concepiti non come deroghe discrezionali o interventi emergenziali, ma come componenti ordinarie della governance. Tali strumenti devono essere esplicitamente inseriti nel ciclo di programmazione, monitoraggio e riesame, in coerenza con il principio secondo cui governare non significa solo premiare i risultati, ma anche preservare nel tempo la capacità del sistema di produrre qualità.

Il riequilibrio non deve essere inteso come attenuazione degli incentivi alla qualità, né come compensazione indiscriminata delle difficoltà. Al contrario, deve essere concepito come una forma di investimento mirato sulla sostenibilità del sistema, finalizzato a evitare effetti di esclusione, rigidità o impoverimento scientifico che, una volta consolidati, risultano difficili da correggere.

Un primo ambito di intervento riguarda l’accompagnamento dei Dipartimenti che attraversano fasi transitorie. Tali fasi possono essere legate, ad esempio, a ricambi generazionali significativi, riorganizzazioni interne o accorpamenti, perdita temporanea di massa critica in specifici settori imprevisti, esiti valutativi temporaneamente penalizzanti e difficoltà di sostenibilità dell’offerta formativa o della capacità progettuale.

In questi casi, il governo di Ateneo dovrebbe prevedere forme di sostegno temporaneo e mirato, chiaramente definite nei presupposti, nella durata e negli obiettivi. Tali interventi possono includere risorse aggiuntive vincolate a piani di rilancio scientifico o didattico esplicitamente definiti; supporto organizzativo e amministrativo rafforzato, in particolare per la progettazione e la gestione di attività complesse o accompagnamento nella definizione di strategie di reclutamento coerenti con il profilo scientifico del Dipartimento

È essenziale che questi interventi siano monitorati, valutati e a durata definita, evitando sia l’automatismo sia la cronicizzazione del sostegno. Il riequilibrio deve essere orientato al recupero di capacità progettuale e di investimento, non alla sostituzione permanente della responsabilità dipartimentale.