10.2 Rendere i criteri di allocazione più espliciti, stabili e comprensibili

• rendere pubblici i criteri utilizzati per l’allocazione delle risorse;
• spiegare in modo chiaro l’impatto dei singoli indicatori;
• garantire stabilità dei modelli nel tempo.

Questo consente ai Dipartimenti di programmare, investire e assumersi responsabilità reali sulle scelte strategiche.

Un modello di allocazione delle risorse è efficace solo se i criteri che lo compongono sono chiari, leggibili e prevedibili per chi è chiamato a programmare didattica, ricerca e sviluppo nel medio periodo. Senza questa chiarezza, anche un modello tecnicamente corretto rischia di essere percepito come opaco o mutevole, indebolendo la capacità dell’Ateneo di orientare in modo coerente le proprie politiche.

Oggi, come avviene in molti atenei, anche a Ca’ Foscari una parte della difficoltà nasce dal fatto che i criteri di allocazione vengono spesso conosciuti solo nei loro esiti finali. Il peso dei singoli indicatori e il loro impatto concreto sulle risorse assegnate non sempre risultano immediatamente comprensibili. Questo rende difficile per i Dipartimenti collegare le proprie scelte strategiche agli effetti economici e organizzativi, trasformando l’allocazione in un meccanismo subìto, anziché in uno strumento di responsabilità condivisa e di programmazione consapevole.

Rendere i criteri espliciti significa innanzitutto dichiararli in modo trasparente, spiegando quali indicatori entrano nel modello, quale peso hanno e quali comportamenti intendono incentivare. Una restituzione chiara consente alle strutture di comprendere non solo quanto ricevono, ma perché. In questo modo, il modello diventa intelligibile, discutibile e migliorabile.

All’interno di questo quadro, è essenziale chiarire in modo esplicito il ruolo della quota strategica. Tale quota dovrebbe essere utilizzata esclusivamente per perseguire obiettivi strategici di Ateneo legati al potenziamento della didattica e della ricerca, definiti e condivisi preventivamente con il Senato Accademico. La sua funzione non è rispondere a esigenze contingenti o a interventi estemporanei, ma sostenere azioni strutturate e coerenti con la strategia complessiva dell’Ateneo. Proprio per questo, la quota strategica deve essere comunicata in modo chiaro. I Dipartimenti devono conoscere non solo i criteri di utilizzo, ma anche l’ordine di grandezza delle risorse disponibili e le priorità strategiche che l’Ateneo intende perseguire. Questo consente alle strutture di integrare tali informazioni nei propri Piani di Sviluppo, evitando aspettative irrealistiche o percezioni di arbitrarietà. La chiarezza sulle finalità rafforza inoltre l’equità, perché impedisce che la leva strategica venga percepita come uno strumento discrezionale o asimmetricamente accessibile. Considerato che i punti organico confluiscono comunque nei Dipartimenti, il problema che rimane aperto è come garantire una sufficiente flessibilità per cogliere opportunità strategiche che emergano quando la programmazione ordinaria ha già impegnato tutte le risorse disponibili. È fondamentale infatti garantire la possibilità a chi sviluppa progetti competitivi — come gli ERC Grant (che hanno costituito solo il 19% della quota strategica) — ed è incardinato in un Dipartimento, la possibilità di accedere ad avanzamenti di carriera in caso di successo. È tuttavia altrettanto importante che ogni reclutamento, sia esso legato a ERC Grant o a chiamata diretta, sia esplicitamente connesso anche al potenziamento e alla sostenibilità della didattica, affinché l’eccellenza nella ricerca si traduca in un beneficio strutturale per l’intero Ateneo. In assenza di tali garanzie, si rischierebbe di disperdere ricercatori e ricercatrici di elevata competenza formatisi all’interno del nostro Ateneo, oppure di disincentivare la partecipazione a progetti di ricerca altamente competitivi che, per gli ERC, nella VQR 2020-2024 sono valsi una quota superiore del 35% del totale dei progetti presentati. La perdita della possibilità di reclutare vincitori e vincitrici di progetto non programmati non compromette soltanto l’opportunità di attrarre nel nostro Ateneo persone di elevato spessore scientifico e culturale, ma riduce anche in modo significativo la capacità dell’istituzione di incidere positivamente sulla VQR, che rappresenta una componente rilevante dell’FFO. Inoltre, rimane importante la quota strategica per la costruzione di un corpo docente internazionale.

La stabilità dei criteri nel tempo rappresenta un secondo elemento decisivo. Cambiamenti frequenti, anche se motivati, rendono difficile programmare reclutamento, investimenti e sviluppo scientifico, svuotando di senso la programmazione dipartimentale. Una governance matura si impegna invece a garantire che i modelli di allocazione – inclusi i criteri di utilizzo della quota strategica – restino stabili su un orizzonte pluriennale, introducendo eventuali modifiche solo in modo graduale, motivato e condiviso. Questa prevedibilità rafforza l’autonomia dei Dipartimenti, perché consente di assumere decisioni strategiche senza dover continuamente rincorrere regole che cambiano.

Trasparenza e stabilità non significano rigidità. Un buon modello deve poter essere discusso e migliorato, ma attraverso processi chiari e formalizzati, non tramite aggiustamenti episodici o negoziazioni informali. In questo senso, rendere espliciti anche i vincoli e le finalità della quota strategica contribuisce a costruire quel lessico condiviso del governo che il programma individua come condizione per ridurre conflitti improduttivi e rafforzare la fiducia istituzionale.