13.1 La programmazione come forma di rispetto

• programmare in modo regolare e prevedibile i Differenziali Stipendiali e eventualmente le PEV;
• garantire criteri chiari, trasparenti e condivisi;
• valorizzare l’esperienza e le competenze maturate;
• riconoscere le specificità professionali dei diversi profili (personale tecnico di laboratorio, personale bibliotecario, collaboratrici e collaboratori esperti linguistici), anche nella definizione dei criteri di progressione e valutazione;
• evitare disparità tra strutture;
• comunicare in modo chiaro tempi e modalità delle procedure;
• favorire la mobilità interna.

Crescere con criteri, non per eccezione.

Garantire percorsi di progressione economica e verticale significa riconoscere che la valorizzazione del personale tecnico-amministrativo passa anche dalla prevedibilità e dalla giustizia dei percorsi di crescita, non solo dal riconoscimento informale dell’impegno quotidiano.

Un primo passaggio necessario è l’introduzione di una programmazione pluriennale delle progressioni, resa pubblica e comprensibile. Sapere quando e con quali criteri saranno attivati i Differenziali Stipendiali e le PEV consente al personale di orientare il proprio sviluppo professionale in modo consapevole, riducendo frustrazione, incertezza e percezione di arbitrarietà.

È altrettanto importante rendere chiari e condivisi i criteri di valutazione, affinché il lavoro reale svolto nelle strutture venga riconosciuto in modo equo. Questo approccio consente di ridurre disparità tra uffici e aree organizzative, che spesso derivano da interpretazioni non uniformi delle opportunità di progressione. Programmare Differenziali Stipendiali e PEV a livello di Ateneo, con criteri comuni e un monitoraggio degli esiti, permette di evitare che la crescita professionale dipenda eccessivamente dalla collocazione organizzativa o dalla dimensione della struttura. In questo senso, le progressioni diventano uno strumento di equità organizzativa, non una competizione interna. Questo è particolarmente rilevante per figure professionali come il personale tecnico di laboratorio, il personale bibliotecario e le collaboratrici e i collaboratori esperti linguistici, le cui traiettorie professionali presentano caratteristiche specifiche e richiedono criteri di valorizzazione coerenti con le rispettive funzioni.

Le progressioni, inoltre, devono essere accompagnate da una comunicazione chiara e tempestiva. Un’università che vuol gestire bene questi processi deve spiegare perché si investe sulle progressioni, quali competenze si intendono valorizzare, in che modo esse contribuiscono al miglioramento dei servizi e dei processi.

Accanto alle progressioni, favorire la mobilità interna del personale tecnico-amministrativo significa riconoscere che le competenze non sono statiche e che un’organizzazione complessa come l’università deve poter evolvere nel tempo, evitando la cristallizzazione dei ruoli e la conseguente perdita di motivazione.

La mobilità interna assume un valore strategico quando è progettata e accompagnata, e non vissuta come soluzione estemporanea o come una “uscita” dalla struttura di origine. Funziona quando è volontaria, trasparente e sostenuta da condizioni chiare: periodi di affiancamento, obiettivi esplicitati, tutoraggio iniziale e riconoscimento formale dell’esperienza maturata. Introdurre percorsi di mobilità programmata consentirebbe al personale di sperimentare ruoli diversi all’interno dell’Ateneo, favorendo la circolazione delle competenze, riducendo la dipendenza da singole persone e rafforzando la resilienza complessiva dell’organizzazione.

Allo stesso tempo, la mobilità deve essere governata con attenzione, per evitare discontinuità operative o sovraccarichi di lavoro. Prevedere strumenti di accompagnamento alla mobilità contribuirebbe a ridurre il rischio di stress organizzativo e a rendere il cambiamento sostenibile sia per le persone sia per i servizi.

Favorire progressioni e mobilità richiede infine una visione di medio-lungo periodo. Se la nostra università vuole investire con successo in questi ambiti deve costruire mappe aggiornate delle competenze, che anticipano i fabbisogni futuri e utilizzano la mobilità come strumento di sviluppo strategico, non come risposta a emergenze contingenti. Adottare questo approccio permetterebbe a Ca’ Foscari di affrontare trasformazioni normative, digitali e organizzative – incluse quelle legate alla semplificazione dei processi e all’uso dell’AI – con un personale preparato, motivato e consapevole del proprio ruolo.