13.4 Migliorare il benessere organizzativo e la qualità del lavoro
La qualità dei servizi passa dalla qualità del lavoro.
Questo vale per tutte le componenti del personale, incluse quelle spesso meno visibili ma essenziali, come i tecnici di laboratorio, i bibliotecari e i CEL, che operano in contesti specifici e talvolta caratterizzati da criticità organizzative peculiari. È necessario impegnarsi a:
- monitorare carichi di lavoro e stress organizzativo;
- prevenire il burnout;
- favorire equilibrio tra vita e lavoro;
- sostenere modalità di lavoro flessibili e intelligenti;
- garantire ambienti di lavoro rispettosi e inclusivi.
Un Ateneo che si prende cura delle persone migliora sé stesso.
Migliorare il benessere organizzativo significa riconoscere che la qualità dei servizi universitari dipende direttamente dalla qualità delle condizioni di lavoro di chi li eroga. Il benessere non può essere trattato come un tema accessorio o compensativo, ma deve essere una componente strutturale della qualità istituzionale e della capacità di governo.
Un primo nodo cruciale riguarda la capacità dell’organizzazione di conoscere e governare i propri carichi di lavoro. A Ca’ Foscari disponiamo già di strumenti importanti – indagini di clima, analisi ABC, questionario Good Practice – che forniscono un monitoraggio strutturato dei carichi e dello stress organizzativo. Il punto non è produrre nuovi dati, ma usarli in modo sistematico nei momenti di programmazione, collegandoli alle scelte su processi, tempi e priorità. Osservare dove si concentrano picchi di attività, scadenze non coordinate, sovrapposizioni di richieste e carichi sproporzionati consente di intervenire prima che le criticità diventino emergenze.
La prevenzione del burnout, rilevato dalle ultime indagini di clima, deve essere affrontata come responsabilità organizzativa, non come problema individuale. Bisogna lavorare sui fattori strutturali che lo producono: chiarezza delle responsabilità, riduzione delle urgenze artificiali, pianificazione realistica delle attività, distribuzione più equilibrata dei carichi. Questo approccio è particolarmente rilevante nei periodi di maggiore pressione – scadenze ministeriali, cicli di programmazione, picchi legati alla didattica e alle carriere studentesche – e mira a rendere sostenibile il lavoro nel tempo.
Il benessere organizzativo è inoltre strettamente legato alla qualità delle relazioni professionali. Ambienti di lavoro rispettosi, sicuri e inclusivi, in cui la collaborazione prevale sulla competizione e sulla pressione costante, favoriscono una maggiore responsabilità condivisa e una migliore capacità di affrontare il cambiamento. Le pratiche più consolidate mostrano come comunicazione chiara, riconoscimento del lavoro svolto, possibilità di confronto e ascolto incidano direttamente sulla qualità del lavoro e sulla tenuta dell’organizzazione. Investire su questi aspetti rafforza non solo il benessere individuale, ma anche la capacità dell’amministrazione di sostenere innovazioni e trasformazioni, in coerenza con le azioni dedicate alla valorizzazione del personale.
Prendersi cura del benessere organizzativo equivale, in ultima analisi, a compiere una scelta di efficacia. Trattare il benessere come parte integrante della strategia organizzativa ci consentirà di costruire nella nostra università un’amministrazione più stabile, competente e capace di sostenere nel tempo la missione accademica.