3.4 La sostenibilità come scelta strategica

• difendere la sostenibilità dell’offerta didattica;
• ripensare l’offerta formativa esistente;
• progettare una nuova offerta formativa sostenibile.

La sostenibilità è la condizione per una didattica solida e duratura.

La sostenibilità dell’offerta formativa è una leva centrale della più generale sostenibilità economica dell’Ateneo. Un’organizzazione chiara e prevedibile dei percorsi di studio riduce dispersione, ritardi e abbandoni, migliora la riuscita formativa e rafforza la capacità di Ca’ Foscari di programmare e investire nel medio periodo. Calendari coerenti, coordinamento tra insegnamenti e regole comprensibili non sono aspetti tecnici, ma fattori che incidono direttamente sugli indicatori di finanziamento e sull’equilibrio complessivo del sistema. Migliorare l’organizzazione della didattica significa ridurre il costo implicito della formazione e aumentare la continuità delle carriere. Per questo è fondamentale rendere visibile ai Dipartimenti e ai corsi di studio l’impatto delle scelte organizzative, mostrando come interventi mirati producano benefici misurabili non solo per studenti e studentesse, ma per l’intero Ateneo.

Dentro questo quadro emerge un nodo spesso sottovalutato, ma decisivo: l’interdipendenza tra corsi di studio e tra Dipartimenti sul piano della docenza. In molti casi, soprattutto nei corsi interdipartimentali, la sostenibilità dell’offerta si fonda su assetti di docenza condivisi. Se questa cooperazione non è governata in modo consapevole e pianificato, introduce fragilità strutturali. La sostenibilità di un corso non dipende solo dalla domanda studentesca, ma in primis dalla tenuta delle catene di dipendenza tra unità accademiche e dalla capacità di trasformare la collaborazione in un impegno stabile e verificabile nel tempo. Negli ultimi anni, inoltre, l’aumento del personale docente di riferimento stabilmente impegnato nei corsi ha ridotto i margini di flessibilità interna. Molte persone della docenza sono vincolate a specifici Corsi di Studio e non possono essere riallocate senza compromettere i requisiti di accreditamento. Questo vincolo, combinato con i limiti di reclutamento, rende più esposti proprio quei corsi che spesso coinvolgono personale docente proveniente da più Dipartimenti e che talvolta risultano anche i più innovativi e interdisciplinari.

Per questo la sostenibilità dell’offerta formativa non può essere valutata solo ex post, sulla base di iscritti o indicatori di performance. Deve essere garantita fin dalla fase di approvazione, rispetto agli impegni fondativi assunti dall’Ateneo. Quando un corso nasce sulla base di un patto accademico – coperture, responsabilità, coerenza scientifica – quel patto non può restare affidato a equilibri informali o alla buona volontà, ma deve diventare oggetto di governo e pianificazione.

Rendere governabile questa interdipendenza richiede accordi interdipartimentali standardizzati, espliciti e pianificati nel tempo, che definiscano percentuali di impegno didattico, responsabilità e orizzonti temporali. L’interdipartimentalità va trattata come modalità ordinaria di costruzione dell’offerta, e quindi dotata di strumenti ordinari di governance. In questo senso, soluzioni che aggiungono livelli amministrativi intermedi senza sciogliere il nodo degli impegni reali rischiano di aumentare complessità e attrito. Un elemento decisivo resta il monitoraggio costante del personale docente di riferimento e il loro aggancio diretto alla programmazione del personale. La disponibilità effettiva di docenza deve diventare un parametro centrale in modo da garantire la continuità dell’offerta esistente prima ancora di ipotizzare nuove attivazioni. Serve un salto di qualità: passare da una programmazione centrata solo su opportunità contingenti a una programmazione che integri vincoli e rischi dell’offerta formativa, rendendo visibili le fragilità prima che si trasformino in emergenze.

Proprio per questo, tutte le analisi sull’offerta formativa – sostenibilità didattica e scientifica, sostenibilità economica, attrattività e posizionamento – non possono essere lasciate alla sola iniziativa dei singoli corsi. Devono poggiare su un presidio amministrativo forte e competente, capace di trasformare dati e informazioni in strumenti di governo. Questo presidio dovrebbe integrare carriere studentesche, struttura della docenza, costi standard, FUDD e programmazione del personale, fungendo da interfaccia tecnica tra governance, Dipartimenti e corsi.

Un ulteriore nodo strategico, strettamente connesso alla sostenibilità complessiva dell’Ateneo, riguarda il modello di finanziamento della didattica. Oggi una quota rilevante dei costi dell’offerta formativa ricade direttamente sui Dipartimenti, con importi che oscillano mediamente tra i 100.000 e i 200.000 euro annui. Si tratta di risorse che gravano sul FUDD e che, di fatto, irrigidiscono in modo significativo la capacità dei Dipartimenti di programmare investimenti in ricerca, internazionalizzazione e terza missione. Questo meccanismo produce un effetto paradossale: la didattica, che rappresenta la funzione centrale dell’Ateneo, finisce per comprimere la possibilità di generare nuovo valore scientifico e progettuale. È necessario superare questa impostazione attraverso una programmazione triennale della didattica e una progressiva assunzione a livello centrale del suo sostentamento economico. Una pianificazione su base triennale, costruita a partire dai fabbisogni effettivi dei diversi Corsi di Studio, consentirebbe di stabilizzare l’offerta formativa, ridurre interventi emergenziali e garantire maggiore coerenza nella distribuzione delle risorse. Allo stesso tempo, la gestione centrale dei costi permetterebbe di liberare margini finanziari nei Dipartimenti, che potrebbero essere reinvestiti in ambiti strategici – ricerca competitiva, attrazione di talenti, sviluppo internazionale, progetti di terza missione – generando un effetto moltiplicatore oggi non pienamente espresso. Centralizzare il sostegno della didattica non significa sottrarre autonomia ai Dipartimenti, ma rafforzare il coordinamento tra strutture accademiche e amministrazione centrale, rendendo più trasparente e condivisa la valutazione sulla sostenibilità dei corsi, sulle priorità di investimento e sulla qualità complessiva dell’offerta. In questa prospettiva, la sostenibilità della didattica diventa una responsabilità di sistema, non un onere frammentato, e si trasforma da vincolo contabile a leva strategica di sviluppo.

Se si parla di sostenibilità, un tema da affrontare è quello dell’organizzazione dell’offerta esistente. Ripensare l’offerta formativa in chiave sostenibile significa interrogarsi su come Ca’ Foscari possa continuare a garantire qualità, pluralità disciplinare e attrattività, in un contesto di risorse finite, trasformazione della domanda studentesca e crescente complessità organizzativa. L’obiettivo non è ridurre o semplificare l’università, ma gestire il cambiamento, evitando che la frammentazione indebolisca percorsi di valore e che la sostenibilità venga affrontata solo in termini emergenziali. Innanzitutto bisogna uscire dalla logica che chiudere un Corso di Studio produce necessariamente un beneficio. Dal punto di vista economico, la principale voce di costo dell’offerta formativa – la docenza – non viene eliminata con la chiusura del corso. I docenti strutturati restano in servizio, continuano a essere retribuiti dall’Ateneo e devono necessariamente essere impiegati in altre attività didattiche o istituzionali. Se questa riallocazione non è governata in modo strategico, il risultato non è una maggiore efficienza, ma una dispersione dell’impegno didattico in attività frammentarie e spesso meno produttive. Dal punto di vista della sostenibilità, non si elimina un costo, ma si rinuncia alla possibilità di rendere quella stessa docenza parte di un’offerta formativa più efficace, attrattiva e capace di generare carriere regolari e valore per l’intero sistema.

Le analisi di sostenibilità dei corsi di studio servono invece per definire target realistici di orientamento, individuare margini di miglioramento e leggere le performance in modo comparativo e contestualizzato, distinguendo problemi strutturali da problemi di posizionamento.  In questa prospettiva, si possono proporre diverse ipotesi di lavoro, da sviluppare in modo condiviso con dipartimenti, collegi didattici e organi di governo.

Nel progettare nuova offerta formativa, il tema della sostenibilità economico-finanziaria non può essere affrontato come un vincolo esterno, ma come un criterio progettuale integrato sin dall’inizio. In un contesto territoriale ad alta densità universitaria, come quello in cui opera Ca’ Foscari, la sostenibilità non si costruisce aumentando indiscriminatamente il numero dei corsi, ma scegliendo con precisione dove e come investire. Un grande Ateneo pubblico non può rinunciare né alla propria funzione di formazione diffusa, capace di intercettare ampi bacini di studenti e studentesse, né al presidio di saperi avanzati che ne qualificano il profilo culturale e scientifico. In questo quadro, se si deciderà di attivare nuovi corsi di studio, lo si dovrà fare in modo che essi siano chiaramente riconoscibili, accessibili e capaci di attrarre numeri significativi, soprattutto nei livelli triennale, dove la scelta degli studenti è fortemente influenzata dalla leggibilità dell’offerta. Accanto a ciò, però, la progettazione di corsi ad alta attrattività non deve tradursi in una semplice replica di modelli già presenti negli atenei limitrofi. In un territorio in cui operano Padova, Verona, Bologna, Ferrara e Udine, la sostenibilità passa dalla capacità di proporre corsi generalisti ma caratterizzati, cioè percorsi ampi, ma con una cifra distintiva chiara che qualifichi l’unicità di Ca’ Foscari. Questi corsi devono essere pensati per attrarre numeri consistenti e stabili nel tempo e dovrebbero essere costruiti con grande attenzione alla struttura didattica, evitando frammentazioni eccessive, garantendo chiarezza dei percorsi e sostenibilità del carico di docenza.

Particolare attenzione va poi riservata alla dimensione internazionale. In un contesto competitivo come quello del Nord Italia, la sostenibilità passa anche dalla capacità di attrarre studenti da bacini più ampi. La progettazione di nuovi corsi dovrebbe quindi considerare, ove pertinente, l’erogazione in lingua inglese, la costruzione di percorsi congiunti o la possibilità di integrazione con programmi di mobilità. Anche in questo caso, l’obiettivo non è moltiplicare le offerte, ma rendere alcune scelte strategiche realmente attrattive e stabili nel tempo.

Un ulteriore criterio riguarda la connessione con il mondo esterno, inteso in senso ampio: istituzioni culturali, enti pubblici, imprese, organizzazioni internazionali. Nuovi corsi che nascono in dialogo con questi attori hanno maggiori possibilità di intercettare domanda, attivare collaborazioni, sostenere tirocini e cofinanziamenti, e quindi di consolidarsi anche sul piano economico. La sostenibilità, in questo senso, è anche il risultato di relazioni solide e continuative.

Rendere esplicito il legame tra flessibilità didattica, successo formativo e solidità economica contribuisce a superare resistenze culturali e a costruire un consenso informato intorno ai cambiamenti necessari. Migliorare l’organizzazione dei percorsi significa ridurre sprechi di tempo e risorse, aumentare l’efficacia della formazione e garantire a Ca’ Foscari le condizioni per continuare a investire nella qualità, nella ricerca e nei servizi agli studenti, senza rinunciare alla propria identità scientifica e culturale.